Новый подход

Хотя СУЭК уже 20 лет, она по-прежнему остается динамичной компанией, нацеленной на развитие и диверсификацию. И, конечно, мы продолжаем вносить вклад в улучшение качества жизни в регионах нашего присутствия.

Степан Солженицын, Генеральный директор
Stepan Solzhenitsyn
Для Вас это первый год в должности Генерального директора СУЭК. Наверное, Вы строили большие планы, но не возникало ли чувства связанных рук из-за возникших ограничений в связи с пандемией COVID-19?

Я стал Генеральным директором в мае, когда влияние пандемии на мировую экономику было уже очевидно. К этому времени руководство компании приняло решительные меры для защиты персонала и производственных процессов от ее последствий, поэтому заболеваемость на предприятиях Группы была низкой, а операционные результаты СУЭК изменились лишь незначительно.

Диверсифицированная структура бизнеса СУЭК и стабильный денежный поток от предыдущих инвестиций в развитие мощностей и покупку активов позволили нам успешно реализовывать наши планы даже в условиях мирового экономического кризиса. Мы значительно увеличили объем продаж электроэнергии, тепла, а также объем транспортировки, в том числе неугольных грузов. В дальнейшем диверсификация будет усиливаться, что повысит устойчивость Группы.

Растущая доля логистики в структуре выручки Группы, увеличение объемов перевозок и ассортимента сторонних грузов позволили нам создать особую бизнес-единицу в составе Группы – Национальную транспортную компанию (НТК). Масштабная высокотехнологичная железнодорожная и портовая инфраструктура НТК имеет хорошие перспективы и конкурентные преимущества на рынке грузоперевозок.

Среднегодовое падение мировых цен на энергоносители, частично отыгранное в четвертом квартале, и снижение спроса на европейском рынке негативно сказались на многих компаниях отрасли, но СУЭК была готова к таким потрясениям. Мы заранее перенесли фокус продаж на Тихоокеанский рынок и развивали портовую и железнодорожную инфраструктуру в восточном направлении, усиливая свои долгосрочные преимущества, расширяли продажи в страны Средиземноморья.

Не менее важно, что наши фабрики позволяют нам обогащать 100% экспортируемого угля, снижать углеродный след нашей продукции и улучшать прибыльность поставок во всех основных сегментах – энергетическом, сортовом и металлургическом углях. В результате продажи на международном рынке по-прежнему вносят существенный вклад в экономические показатели Группы.

Тем не менее существовали ли угрозы, связанные с пандемией, на которые приходилось реагировать?

Пандемия стала серьезным напоминанием о том, что нет ничего важнее здоровья и безопасности наших сотрудников и жителей регионов нашего присутствия. Мы выражаем соболезнования семьям сотрудников, погибших от COVID-19, а также семьям четырех сотрудников, погибших в результате несчастных случаев на наших производственных объектах. Мы сохраняем приверженность принципу «нулевого вреда» на рабочем месте и продолжаем внедрение в корпоративную культуру самых высоких стандартов в области охраны труда и промышленной безопасности.

Оценивая влияние пандемии на бизнес Группы, мы сделали приоритетом выполнение обязательств по поставкам тепла, электричества и топлива нашим потребителям наряду с обеспечением безопасности сотрудников и снижением влияния последствий пандемии для местных сообществ. Время показало правильность выбранной стратегии.

Для бесперебойного снабжения населения и медицинских учреждений теплом и электричеством было крайне важно не допустить массовой заболеваемости на электростанциях и добывающих предприятиях, обеспечивающих поставки топлива. Мы усилили медицинский контроль сотрудников, организовали регулярное тестирование на COVID-19 со 100% охватом персонала – было проведено более 100 тыс. тестов. Предприятия ужесточили санитарный контроль и проводили регулярную дезинфекцию. Изменились графики работы столовых, сократились до минимума очные совещания и командировки, сотрудники из группы риска и большинство офисного персонала были переведены на удаленный режим работы. В разгар пандемии удаленно успешно работали 6–7 тыс. человек.

Мы разработали план перевода предприятий на полный карантин, с круглосуточным пребыванием персонала на объектах, но он не понадобился. Принятые меры гарантировали минимальное воздействие пандемии на производственные процессы.

В феврале 2021 года мы начали вакцинацию сотрудников от COVID-19.


Какая помощь была оказана бизнес-партнерам и регионам присутствия?

Для муниципальных медицинских учреждений мы поставляли средства индивидуальной защиты, санитайзеры и медицинское оборудование, включая аппараты ИВЛ, мобильные рентген-аппараты и обеззараживатели воздуха, или финансировали их приобретение. Мы организовали дезинфекцию муниципальных территорий и общественных пространств с использованием нашей техники для пылеподавления. Я благодарен нашим волонтерам, которые проявили мужество и оказали существенную помощь маломобильным гражданам, врачам и социально незащищенным группам населения.

Кроме того, компания поддержала потребителей тепла, оказавшихся в сложной финансовой ситуации в период пандемии. Для домохозяйств и малого бизнеса мы ввели возможность рассрочки платежей и расширили функции онлайн-обслуживания.

В результате этой масштабной работы мы получили полезный опыт, который помог усовершенствовать управленческую структуру и повысить стрессоустойчивость всего бизнеса. Выросла эффективность системы оценки рисков, приняты решения по оптимизации долгового портфеля и сокращению непрофильных капитальных затрат, оптимизированы цепочки поставок, увеличился бизнес-сегмент со стабильным спросом. Из пандемии мы выходим сильнее, чем были.

Расскажите о новой системе управления.

Изменения в управлении компании связаны с ее трансформацией в диверсифицированный бизнес, ростом B2C-сегмента, реакцией на новые вызовы и риски. Эти изменения будут проведены в несколько этапов и затронут все элементы структуры. В Группе будут выделены новые бизнес-единицы, управление которыми будет унифицировано; повысится клиентоориентированность во всех дивизионах, будет делегировано больше полномочий местному руководству. О результатах этих изменений мы сможем подробнее рассказать по итогам 2021 года.

Вместе с тем изменения затронут и корпоративную культуру. Мы стремимся повысить вовлеченность сотрудниковв обсуждение корпоративных задач, в том числе связанных с техникой безопасности и охраны труда, а также укрепить отношения с профсоюзами. Особое значение уделяется поиску талантов и привлечению молодежи; мы формируем систему поддержки карьерного роста в компании.

Вы сказали об оптимизации капитальных затрат. А какие CAPEX-проекты Вы считаете приоритетными?

Прежде всего это проекты, имеющие высокое социальное значение, и проекты, повышающие стоимость компании.

В энергетическом сегменте мы делаем акцент на снижении нагрузки на экологию и повышении эффективности и надежности наших генерирующих мощностей. Такой подход позитивно оценивается местными экологами и помогает нам участвовать в решении экологических проблем территорий присутствия. Государство поддерживает такой подход через внедрение новой модели рынка тепла с применением долгосрочного тарифообразования и новую программу ДПМ-2 (КОММод), направленную на модернизацию тепловых станций.

В Красноярске, который считается одним из самых загрязненных городов России, а также в некоторых городах Кузбасса и Алтайского края, мы проводим масштабную социальную и экологическую программу. Мы замещаем экологически грязные котельные поставками тепла наших когенерационных станций, на которых мы увеличиваем мощность в рамках программы ДПМ-2 и устанавливаем фильтры с эффективностью выше 99%. 55 котельных уже замещены, 120 будут выведены из эксплуатации в ближайшее время. Наша программа также включает в себя замену устаревших теплосетей и подключение частных домов к централизованному теплоснабжению, что значительно повысит надежность и энергоэффективность теплоснабжения, снизит потери тепла и уменьшит экологический и углеродный след коммунального сектора. В Красноярске реализация программы позволит снизить выбросы загрязняющих веществ более чем на 9% от общего объема городских выбросов. В целом реализация программы сократит ежегодные выбросы CO₂ почти на 1 млн тонн с 2025 года в дополнение к 9 млн тонн выбросов CO₂, которые мы уже экономим за счет когенерации. Это превышает эффект от действующих в России программ по строительству ВИЭ, который оценивается в 5,5 млн тонн CO₂ с 2025 года.

Кроме экологического эффекта, участие в программе ДПМ-2 поддержит EBITDA дивизиона после окончания выплат от программы ДПМ-1 к 2025 году.

СУЭК уделяет особое внимание развитию своих портовых активов для удовлетворения растущих экспортных потребностей России. Компания начала реализацию проектов по расширению мощности терминала «Дальтрансуголь» на Дальнем Востоке до 40 млн тонн по мере расширения железнодорожной инфраструктуры, а также расширению мощности Мурманского порта до 28 млн тонн. Все проекты ведутся с учетом строгих экологических норм и с применением наилучших доступных технологий в сфере пылеподавления и защиты акваторий.

Мы также продолжаем увеличивать долю инновационных вагонов в перевозке грузов, чтобы улучшить пропускную способность железных дорог и снизить углеродный след.

В сырьевом дивизионе ключевые проекты связаны с развитием активов, имеющих хорошие экспортные перспективы, и низкоэмиссионных технологий. Это увеличение мощности разреза «Правобережный» в Хабаровском крае, запуск отделения флотации мирового уровня на обогатительной фабрике шахты им. С.М. Кирова в Кузбассе, а также развитие добывающих и обогатительных мощностей в Бурятии. Все проекты в соответствии с принятыми в компании стандартами ESG включают масштабные работы по рекультивации земель, внедрение современных систем очистки воды и защиту биоразнообразия. Яркий пример — строительство современных систем водоочистки в Кузбассе. Пять модульных систем, использующих немецкую технологию, уже введены в эксплуатацию, монтаж еще двух закончится этой весной. После многоступенчатой очистки и обеззараживания мы возвращаем в природную среду воду питьевого качества. Помимо этого, часть технической воды повторно используется для нужд производства.

Расскажите о планах компании в ее юбилейный год.

Хотя компании уже 20 лет, она по-прежнему остается динамичной, нацеленной на развитие и диверсификацию.

В энергетическом и угольном бизнесах наши усилия будут сосредоточены на снижении экологической нагрузки, расширении линейки и повышении качества предлагаемой потребителям продукции. Мы будем развивать когенерацию и предлагать новые продукты для металлургии, строительства и других секторов экономики. Мы также детализируем стратегию логистического бизнеса.

Компания продолжит повышать операционную эффективность, оборачиваемость активов, уделяя больше внимания развитию человеческого капитала.

И, конечно, СУЭК будет продолжать вносить комплексный вклад в развитие местных сообществ и повышение качества жизни.